HR頭脳集団

我々フィリピン人財支援機構は人事部門経験者の集合体であり、HR領域のエキスパート集団でもあります。以下得意領域を記します。

「採用」～新卒、キャリア、エグゼクティブ、障害者

「教育」～導入、フォローアップ、階層別、職種別、ピープルマネージメント、タスクマネージメント

「待遇」～組織給与水準、昇給率、同業他社比較値、適性配置、職位(タイトル)

「評価」～評価制度の公平性、浸透性、理解度、人事制度との連携、従業員満足度

「労務」～勤怠、休暇、給与計算、健康診断、安全衛生、社会保険、福利厚生、賞罰

コンサルティング事例／Consulting Cases

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まずはHRの健康診断

HR領域が正しく機能しているかを客観的に測定し、阻害している要因があれば抽出し、同時に解決策を講じる必要があります。手順は以下の通りです。 1,正しい現状の把握～従業員満足度調査と退職者リサーチの実施 2,抽出データの分析 3,具体的な解決策の提示 企業を人間に例えると、ここまでが健康診断に相当します。
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負の要因を抽出

従業員満足度調査、並びに退職者リサーチの結果から負の要因が浮かび上がってきました。 以下よくある実例としてお話を進めてまいります。 会社に対する不満⇒「仕事量が多すぎる」「賃金が低い」「正しく評価されていない」 人に対する不満⇒「上司のリーダーシップ欠如」「ハラスメントの横行」「信頼できる上司の退職」 将来に対する不安⇒「自身の10年先が見えない」「スキルが身につかない」 これら負の要因を放置すると様々な合併症に進展してしまいます。何か手立てはないものでしょうか
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根本的な要因をあぶりだす

合併症が進むと次のような負のループに陥ってしまう危険性があります。 　①離職率の上昇 ⇒②社員負荷の増加に伴うクオリティ低下 ⇒③顧客離れ ⇒④相対的待遇の悪化 ⇒①に戻る　※以下無限ループ こうなってしまう前に負の要因を形成する”根本原因”をあぶりだしてみましょう。 以下よくある実例としてお話を進めてまいります。 会社に対する不満⇒「仕事量が多すぎる」「賃金が低い」「正しく評価されていない」 人に対する不満⇒「上司のリーダーシップ欠如」「ハラスメントの横行」「信頼できる上司の退職」 将来に対する不安⇒「自身の10年先が見えない」「スキルが身につかない」 これら負の要因を放置すると様々な合併症に進展してしまいます。何か手立てはないものでしょうか
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会社に対する不満

A,「仕事量が多すぎる」～適正な人員体制が維持されているか。仕事量は社員の生産性と合致しているか。 　教育により社員の生産性は向上しているか。業務を阻害しているものはないか。 《根本原因》ヘッドカウントが足りていない。必然的に業務量がキャパシティオーバーになっており社員が疲弊 　　　　　　している。ミーティングも多く作業に集中できていない。 B,「賃金が低い」～同業他社と比較して魅力的な賃金水準か。残業を含む相対賃金を低く感じているのか。 《根本原因》固定給与額は低水準とはいえないが、インセンティブなどモチベーションに直結する報酬施策 が無い。残業が常態化しており社員を疲弊させている。 C,「正しく評価されていない」～評価制度は現状にマッチしているか。評価制度は正しく運営されているか。 《根本原因》評価制度の期限が守られず形骸化している。社員の伝えたいことが評価制度に反映されておらず、 　　　　　　会社に対する信頼欠如に繋がっている。
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人に対する不満

D,「上司のリーダーシップ欠如」～上司と部下の間に信頼関係はあるか。部門間の意思疎通は円滑か。特定の 　部署に退職者が集中していないか。 《根本原因》リーダー同士のコミュニケーションが機能していない。セクショナリズムが蔓延しており生産性低下 　　　　　　を招いている。部下は不安を抱えて業務に就いている。 E,「ハラスメントの横行」～セクハラ、パワハラが横行していないか。SOJIハラスメントなどの理解は十分か。 　ハラスメントを容認する風潮はないか。 《根本原因》様々なハラスメントが恒常的に行われている。当人はハラスメントの意識がない。社内では諦めムー 　　　　　　ドが漂っている。 F,「信頼できる上司の退職」～ピープルマネージャーの退職が続いていないか。評価の高い管理職の退職はないか。 　管理職の退職に連鎖する形で後追い退職者は発生していないか。 《根本原因》前触れの無い管理職の退職が続いている。感情的な衝突から管理職の退職者が続いている。一人 　　　　　　の管理職退職に伴いチームが瓦解したケースがある。
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将来に対する不安

G,「自身の10年先が見えない」～定期的に経営方針を社員と共有しているか。経営陣は率先して社員の士気を鼓 　舞しているか。キャリアパス制度は機能しているか。 《根本原因》社長メッセージが届いていない/関心を持たれていない。明確なキャリアデザインを示せていない。 　　　　　　会社の方向性理解について経営陣と社員のベクトルにズレがある。 H,「スキルが身につかない」～スキルが蓄積される環境は整っているか。上司は部下の育成に熱心か。 《根本原因》社員教育システムが形骸化している。OJTが機能していない。OFFJTがe-learningのみである。
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トリアージ

代表的な負の要因とそこから導き出される根本原因が浮かび上がりました。 次に重症度、緊急度に分けるトリアージ／Triageを実施します。 第一順位　直ちに対処が必要な項目 第二順位　多少後回しにしても大過ない項目 第三順位　軽微な事象項目 例えば第一順位に該当するものだけでも「ヘッドカウント」「インセンティブ」「評価制度」「リーダーシップ」「ハラスメント」「退職防止」「キャリアデザイン」「経営意思共有」の8項目が該当します。
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解決策の提示

効果的な解決策をスケジュールと共に提示します。※1年間のサイクルで表示してあります 第一四半期～現場管理者と協業し適性ヘッドカウント算出→採用チームにフィードバック 第二四半期～研修チームと協業し年間研修計画の見直し(リーダーシップ、ハラスメント) 第三四半期～人事制度の再整備(評価制度、キャリアデザイン制度、インセンティブ制度) 第四四半期～各改定箇所の連動性確認。トリアージ第二順位着手

コンサルティング事例／Consulting Cases

【IT企業】

「理系新卒60名採用とその導入研修、並びに受け入れ部署啓発研修、半年後のフォローアップ研修」

　(実働期間)1年7か月　(従業員数)2,000名弱

　(Topix)国公立大学、早慶MARCH、私立機電情から学生を確保。3年後定着率60％前半からから77%に上方修正

【外資系ラグジュアリィブラント】

「階層別MBO制度導入、Job change制度施行、出戻り制度施行、コンペチター給与調査」

　(実働期間)2年1か月　(従業員数)300名

　(Topix)階層別MBO制度は導入後11年を経過していますが現在も運用されています。

【地方老舗百貨店】

「早期退職制度導入、再就職支援」

　(実働期間)2年半　(従業員数)800名※当時

　(Topix)退職希望者80名枠を3期に分け実施。就職再支援策を併用することで全員が円満退社。

【老舗パーツメーカー】

「定年延長とバイプレーヤー制度導入」

　(実働期間)1年3か月　(従業員数)400名

　(Topix)職種によって定年を60歳から65歳に延長。ベテラン社員の活躍の場を継続維持。

【IT企業】

「スピークアップ制度施行、ハラスメント研修、障害者雇用と定着」

　(実働期間)2年以上継続中  (従業員数)800名後半

　(Topix)5年退職率は80%に迫る状況でしたが、40%前半まで回復。障害者雇用率も達成しました。